Dans une culture du retour d’information, les employ\u00e9s se sentent \u00e0 l’aise pour demander et donner r\u00e9guli\u00e8rement leur avis. En fait, le retour d’information est n\u00e9cessaire au sein d’une organisation si celle-ci souhaite r\u00e9ellement s’engager dans des \u00e9quipes fortes et autodirig\u00e9es. C’est une occasion de se d\u00e9velopper. Cerise sur le g\u00e2teau : dans les \u00e9quipes fortes, les r\u00e9sultats communs durables priment sur l’int\u00e9r\u00eat personnel !<\/h5><\/div>Une culture du retour d’information garantit :<\/h3><\/div>- <\/i><\/span>\n
Une meilleure coop\u00e9ration<\/p>\n<\/div><\/li>
- <\/i><\/span>\n
Apprendre plus vite de ses exp\u00e9riences<\/p>\n<\/div><\/li>
- <\/i><\/span>\n
Plus de confiance<\/p>\n<\/div><\/li>
- <\/i><\/span>\n
Une atmosph\u00e8re de travail agr\u00e9able<\/p>\n<\/div><\/li><\/ul><\/div><\/div><\/div><\/div>
4 \u00e9tapes pour r\u00e9ussir<\/h2><\/h2><\/div>- <\/i><\/span>\n
1. Confiance : Y a-t-il une place pour la vuln\u00e9rabilit\u00e9 ?<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li>- <\/i><\/span>\n
2. L’\u00e9quilibre : Le bon, le mauvais et le laid…<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li>- <\/i><\/span>\n
3. S\u00e9curisation : la nouvelle culture du retour d’information est-elle l\u00e0 pour durer ?<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li>- <\/i><\/span>\n
4. Exemple : Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde !<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li><\/ul><\/div><\/div>![\"Comment](\"https:\/\/www.jdi.be\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/jdi_illu_bedrijfscheck.png\" "\\"jdi_illu_bedrijfscheck\\"")
<\/span><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>![\"La](\"https:\/\/www.jdi.be\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/feedback-vertrouwen.jpg\" "\\"feedback-vertrouwen\\"")
<\/span><\/div><\/div><\/div><\/div>1. La confiance<\/h3>\n
Dans les \u00e9quipes qui fonctionnent bien, les membres de l’\u00e9quipe osent \u00eatre vuln\u00e9rables, ce qui n’est possible que si la confiance est suffisante. Les membres de l’\u00e9quipe savent ce qui pr\u00e9occupe les autres, demandent facilement de l’aide, s’\u00e9changent des informations et sont ainsi en mesure d’apprendre les uns des autres. Il n’y a aucune raison de pr\u00e9tendre \u00eatre plus grand que ce que l’on est r\u00e9ellement, car les membres de l’\u00e9quipe s’aident mutuellement \u00e0 devenir aussi grands que possible.<\/p>\n
L’harmonie artificielle est la principale menace pour une \u00e9quipe. <\/mark> Les employ\u00e9s font alors semblant de bien s’entendre mais ne se donnent pas de feed-back, tandis que dans le coin caf\u00e9, ils bavardent \u00e0 propos de coll\u00e8gues g\u00eanants. Cette situation est n\u00e9faste pour la coop\u00e9ration.<\/p>\n<\/div>Il faut donc s’assurer que tous les membres de l’\u00e9quipe osent partager leurs vuln\u00e9rabilit\u00e9s avec l’\u00e9quipe. Et qu’ils se soutiennent mutuellement en cas de besoin.<\/h5><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>2. L’\u00e9quilibrage<\/h3>\n
Il est essentiel de pouvoir, d’autoriser et d’oser exprimer sa propre opinion si l’on veut obtenir les meilleurs r\u00e9sultats avec son \u00e9quipe. Mais cela peut aussi parfois \u00eatre inconfortable, car un retour d’information n\u00e9gatif est aussi un retour d’information ! Si la confiance est suffisante, vous pouvez avoir une v\u00e9ritable conversation avec l’autre sur ce qui se passe r\u00e9ellement et nommer les aspects positifs et n\u00e9gatifs. Car chacun sait que si tout est toujours au top, il risque d’y avoir un d\u00e9but d’incendie entre eux.<\/mark><\/p>\n<\/div>Il faut donc laisser de la place pour un retour d’information constructif et aider les membres de l’\u00e9quipe \u00e0 le recevoir. Il faut savoir prendre le bon avec le mauvais !<\/h6><\/h5><\/div><\/div><\/div>![\"L'\u00e9quilibre](\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAAAAACH5BAEKAAEALAAAAAABAAEAAAICTAEAOw==\")
<\/span><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/span><\/div><\/div><\/div><\/div>3. Instaurer une culture du retour d’information<\/h3>\n
Appuyez sur l’interrupteur : le retour d’information fait partie de la routine quotidienne !<\/mark><\/b> Cela va de soi. Si le retour d’information n’a lieu qu’\u00e0 des moments pr\u00e9cis, par exemple lors d’une \u00e9valuation des performances ou d’une r\u00e9union d’\u00e9quipe, il ne fera jamais partie int\u00e9grante des activit\u00e9s quotidiennes. N’en faites pas non plus une affaire complexe, promenez-vous simplement dans le couloir, \u00e0 la fin d’une r\u00e9union ou au coin caf\u00e9. Un point de vue critique est \u00e9galement plus facile \u00e0 avaler.<\/p>\n<\/div>Alors : n’attendez pas les occasions sp\u00e9ciales et faites-le !<\/h5><\/h5><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>4. Donner le bon exemple<\/h3>\n
En tant que manager, tout le monde s’attend \u00e0 ce que vous soyez un vecteur de retour d’information. Mais il n’est pas facile de le faire correctement. Chaque employ\u00e9 souhaite recevoir un retour d’information, mais en m\u00eame temps, personne n’aime \u00eatre critiqu\u00e9.<\/mark> En appliquant les quatre G, il est plus facile de donner un retour d’information constructif.<\/p>\n<\/div>Donc : suivre les m\u00eames lignes directrices que celles qui s’appliquent \u00e0 l’\u00e9quipe. Parce qu’un bon manager fait partie de l’\u00e9quipe, il n’est pas au-dessus d’elle !<\/h5><\/h5><\/div><\/div><\/div><\/span><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
Une culture du retour d’information garantit :<\/h3><\/div>- <\/i><\/span>\n
Une meilleure coop\u00e9ration<\/p>\n<\/div><\/li>
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Apprendre plus vite de ses exp\u00e9riences<\/p>\n<\/div><\/li>
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Plus de confiance<\/p>\n<\/div><\/li>
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Une atmosph\u00e8re de travail agr\u00e9able<\/p>\n<\/div><\/li><\/ul><\/div><\/div><\/div><\/div>
4 \u00e9tapes pour r\u00e9ussir<\/h2><\/h2><\/div>- <\/i><\/span>\n
1. Confiance : Y a-t-il une place pour la vuln\u00e9rabilit\u00e9 ?<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li>- <\/i><\/span>\n
2. L’\u00e9quilibre : Le bon, le mauvais et le laid…<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li>- <\/i><\/span>\n
3. S\u00e9curisation : la nouvelle culture du retour d’information est-elle l\u00e0 pour durer ?<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li>- <\/i><\/span>\n
4. Exemple : Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde !<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li><\/ul><\/div><\/div><\/span><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/span><\/div><\/div><\/div><\/div>1. La confiance<\/h3>\n
Dans les \u00e9quipes qui fonctionnent bien, les membres de l’\u00e9quipe osent \u00eatre vuln\u00e9rables, ce qui n’est possible que si la confiance est suffisante. Les membres de l’\u00e9quipe savent ce qui pr\u00e9occupe les autres, demandent facilement de l’aide, s’\u00e9changent des informations et sont ainsi en mesure d’apprendre les uns des autres. Il n’y a aucune raison de pr\u00e9tendre \u00eatre plus grand que ce que l’on est r\u00e9ellement, car les membres de l’\u00e9quipe s’aident mutuellement \u00e0 devenir aussi grands que possible.<\/p>\n
L’harmonie artificielle est la principale menace pour une \u00e9quipe. <\/mark> Les employ\u00e9s font alors semblant de bien s’entendre mais ne se donnent pas de feed-back, tandis que dans le coin caf\u00e9, ils bavardent \u00e0 propos de coll\u00e8gues g\u00eanants. Cette situation est n\u00e9faste pour la coop\u00e9ration.<\/p>\n<\/div>Il faut donc s’assurer que tous les membres de l’\u00e9quipe osent partager leurs vuln\u00e9rabilit\u00e9s avec l’\u00e9quipe. Et qu’ils se soutiennent mutuellement en cas de besoin.<\/h5><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>2. L’\u00e9quilibrage<\/h3>\n
Il est essentiel de pouvoir, d’autoriser et d’oser exprimer sa propre opinion si l’on veut obtenir les meilleurs r\u00e9sultats avec son \u00e9quipe. Mais cela peut aussi parfois \u00eatre inconfortable, car un retour d’information n\u00e9gatif est aussi un retour d’information ! Si la confiance est suffisante, vous pouvez avoir une v\u00e9ritable conversation avec l’autre sur ce qui se passe r\u00e9ellement et nommer les aspects positifs et n\u00e9gatifs. Car chacun sait que si tout est toujours au top, il risque d’y avoir un d\u00e9but d’incendie entre eux.<\/mark><\/p>\n<\/div>Il faut donc laisser de la place pour un retour d’information constructif et aider les membres de l’\u00e9quipe \u00e0 le recevoir. Il faut savoir prendre le bon avec le mauvais !<\/h6><\/h5><\/div><\/div><\/div><\/span><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/span><\/div><\/div><\/div><\/div>3. Instaurer une culture du retour d’information<\/h3>\n
Appuyez sur l’interrupteur : le retour d’information fait partie de la routine quotidienne !<\/mark><\/b> Cela va de soi. Si le retour d’information n’a lieu qu’\u00e0 des moments pr\u00e9cis, par exemple lors d’une \u00e9valuation des performances ou d’une r\u00e9union d’\u00e9quipe, il ne fera jamais partie int\u00e9grante des activit\u00e9s quotidiennes. N’en faites pas non plus une affaire complexe, promenez-vous simplement dans le couloir, \u00e0 la fin d’une r\u00e9union ou au coin caf\u00e9. Un point de vue critique est \u00e9galement plus facile \u00e0 avaler.<\/p>\n<\/div>Alors : n’attendez pas les occasions sp\u00e9ciales et faites-le !<\/h5><\/h5><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>4. Donner le bon exemple<\/h3>\n
En tant que manager, tout le monde s’attend \u00e0 ce que vous soyez un vecteur de retour d’information. Mais il n’est pas facile de le faire correctement. Chaque employ\u00e9 souhaite recevoir un retour d’information, mais en m\u00eame temps, personne n’aime \u00eatre critiqu\u00e9.<\/mark> En appliquant les quatre G, il est plus facile de donner un retour d’information constructif.<\/p>\n<\/div>Donc : suivre les m\u00eames lignes directrices que celles qui s’appliquent \u00e0 l’\u00e9quipe. Parce qu’un bon manager fait partie de l’\u00e9quipe, il n’est pas au-dessus d’elle !<\/h5><\/h5><\/div><\/div><\/div><\/span><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
Une meilleure coop\u00e9ration<\/p>\n<\/div><\/li>
Apprendre plus vite de ses exp\u00e9riences<\/p>\n<\/div><\/li>
Plus de confiance<\/p>\n<\/div><\/li>
Une atmosph\u00e8re de travail agr\u00e9able<\/p>\n<\/div><\/li><\/ul><\/div><\/div><\/div><\/div>
4 \u00e9tapes pour r\u00e9ussir<\/h2><\/h2><\/div>- <\/i><\/span>\n
1. Confiance : Y a-t-il une place pour la vuln\u00e9rabilit\u00e9 ?<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li>- <\/i><\/span>\n
2. L’\u00e9quilibre : Le bon, le mauvais et le laid…<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li>- <\/i><\/span>\n
3. S\u00e9curisation : la nouvelle culture du retour d’information est-elle l\u00e0 pour durer ?<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li>- <\/i><\/span>\n
4. Exemple : Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde !<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li><\/ul><\/div><\/div><\/span><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/span><\/div><\/div><\/div><\/div>1. La confiance<\/h3>\n
Dans les \u00e9quipes qui fonctionnent bien, les membres de l’\u00e9quipe osent \u00eatre vuln\u00e9rables, ce qui n’est possible que si la confiance est suffisante. Les membres de l’\u00e9quipe savent ce qui pr\u00e9occupe les autres, demandent facilement de l’aide, s’\u00e9changent des informations et sont ainsi en mesure d’apprendre les uns des autres. Il n’y a aucune raison de pr\u00e9tendre \u00eatre plus grand que ce que l’on est r\u00e9ellement, car les membres de l’\u00e9quipe s’aident mutuellement \u00e0 devenir aussi grands que possible.<\/p>\n
L’harmonie artificielle est la principale menace pour une \u00e9quipe. <\/mark> Les employ\u00e9s font alors semblant de bien s’entendre mais ne se donnent pas de feed-back, tandis que dans le coin caf\u00e9, ils bavardent \u00e0 propos de coll\u00e8gues g\u00eanants. Cette situation est n\u00e9faste pour la coop\u00e9ration.<\/p>\n<\/div>Il faut donc s’assurer que tous les membres de l’\u00e9quipe osent partager leurs vuln\u00e9rabilit\u00e9s avec l’\u00e9quipe. Et qu’ils se soutiennent mutuellement en cas de besoin.<\/h5><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>2. L’\u00e9quilibrage<\/h3>\n
Il est essentiel de pouvoir, d’autoriser et d’oser exprimer sa propre opinion si l’on veut obtenir les meilleurs r\u00e9sultats avec son \u00e9quipe. Mais cela peut aussi parfois \u00eatre inconfortable, car un retour d’information n\u00e9gatif est aussi un retour d’information ! Si la confiance est suffisante, vous pouvez avoir une v\u00e9ritable conversation avec l’autre sur ce qui se passe r\u00e9ellement et nommer les aspects positifs et n\u00e9gatifs. Car chacun sait que si tout est toujours au top, il risque d’y avoir un d\u00e9but d’incendie entre eux.<\/mark><\/p>\n<\/div>Il faut donc laisser de la place pour un retour d’information constructif et aider les membres de l’\u00e9quipe \u00e0 le recevoir. Il faut savoir prendre le bon avec le mauvais !<\/h6><\/h5><\/div><\/div><\/div><\/span><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/span><\/div><\/div><\/div><\/div>3. Instaurer une culture du retour d’information<\/h3>\n
Appuyez sur l’interrupteur : le retour d’information fait partie de la routine quotidienne !<\/mark><\/b> Cela va de soi. Si le retour d’information n’a lieu qu’\u00e0 des moments pr\u00e9cis, par exemple lors d’une \u00e9valuation des performances ou d’une r\u00e9union d’\u00e9quipe, il ne fera jamais partie int\u00e9grante des activit\u00e9s quotidiennes. N’en faites pas non plus une affaire complexe, promenez-vous simplement dans le couloir, \u00e0 la fin d’une r\u00e9union ou au coin caf\u00e9. Un point de vue critique est \u00e9galement plus facile \u00e0 avaler.<\/p>\n<\/div>Alors : n’attendez pas les occasions sp\u00e9ciales et faites-le !<\/h5><\/h5><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>4. Donner le bon exemple<\/h3>\n
En tant que manager, tout le monde s’attend \u00e0 ce que vous soyez un vecteur de retour d’information. Mais il n’est pas facile de le faire correctement. Chaque employ\u00e9 souhaite recevoir un retour d’information, mais en m\u00eame temps, personne n’aime \u00eatre critiqu\u00e9.<\/mark> En appliquant les quatre G, il est plus facile de donner un retour d’information constructif.<\/p>\n<\/div>Donc : suivre les m\u00eames lignes directrices que celles qui s’appliquent \u00e0 l’\u00e9quipe. Parce qu’un bon manager fait partie de l’\u00e9quipe, il n’est pas au-dessus d’elle !<\/h5><\/h5><\/div><\/div><\/div><\/span><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
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1. Confiance : Y a-t-il une place pour la vuln\u00e9rabilit\u00e9 ?<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li>
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\n2. L’\u00e9quilibre : Le bon, le mauvais et le laid…<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li>
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\n3. S\u00e9curisation : la nouvelle culture du retour d’information est-elle l\u00e0 pour durer ?<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li>
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\n4. Exemple : Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde !<\/span><\/h5>\n<\/div><\/li><\/ul><\/div><\/div>
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Dans les \u00e9quipes qui fonctionnent bien, les membres de l’\u00e9quipe osent \u00eatre vuln\u00e9rables, ce qui n’est possible que si la confiance est suffisante. Les membres de l’\u00e9quipe savent ce qui pr\u00e9occupe les autres, demandent facilement de l’aide, s’\u00e9changent des informations et sont ainsi en mesure d’apprendre les uns des autres. Il n’y a aucune raison de pr\u00e9tendre \u00eatre plus grand que ce que l’on est r\u00e9ellement, car les membres de l’\u00e9quipe s’aident mutuellement \u00e0 devenir aussi grands que possible.<\/p>\n
L’harmonie artificielle est la principale menace pour une \u00e9quipe. <\/mark> Les employ\u00e9s font alors semblant de bien s’entendre mais ne se donnent pas de feed-back, tandis que dans le coin caf\u00e9, ils bavardent \u00e0 propos de coll\u00e8gues g\u00eanants. Cette situation est n\u00e9faste pour la coop\u00e9ration.<\/p>\n<\/div>
Il faut donc s’assurer que tous les membres de l’\u00e9quipe osent partager leurs vuln\u00e9rabilit\u00e9s avec l’\u00e9quipe. Et qu’ils se soutiennent mutuellement en cas de besoin.<\/h5><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
<\/div>2. L’\u00e9quilibrage<\/h3>\n
Il est essentiel de pouvoir, d’autoriser et d’oser exprimer sa propre opinion si l’on veut obtenir les meilleurs r\u00e9sultats avec son \u00e9quipe. Mais cela peut aussi parfois \u00eatre inconfortable, car un retour d’information n\u00e9gatif est aussi un retour d’information ! Si la confiance est suffisante, vous pouvez avoir une v\u00e9ritable conversation avec l’autre sur ce qui se passe r\u00e9ellement et nommer les aspects positifs et n\u00e9gatifs. Car chacun sait que si tout est toujours au top, il risque d’y avoir un d\u00e9but d’incendie entre eux.<\/mark><\/p>\n<\/div>
Il faut donc laisser de la place pour un retour d’information constructif et aider les membres de l’\u00e9quipe \u00e0 le recevoir. Il faut savoir prendre le bon avec le mauvais !<\/h6><\/h5><\/div><\/div><\/div>
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Appuyez sur l’interrupteur : le retour d’information fait partie de la routine quotidienne !<\/mark><\/b> Cela va de soi. Si le retour d’information n’a lieu qu’\u00e0 des moments pr\u00e9cis, par exemple lors d’une \u00e9valuation des performances ou d’une r\u00e9union d’\u00e9quipe, il ne fera jamais partie int\u00e9grante des activit\u00e9s quotidiennes. N’en faites pas non plus une affaire complexe, promenez-vous simplement dans le couloir, \u00e0 la fin d’une r\u00e9union ou au coin caf\u00e9. Un point de vue critique est \u00e9galement plus facile \u00e0 avaler.<\/p>\n<\/div>
Alors : n’attendez pas les occasions sp\u00e9ciales et faites-le !<\/h5><\/h5><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
<\/div>4. Donner le bon exemple<\/h3>\n
En tant que manager, tout le monde s’attend \u00e0 ce que vous soyez un vecteur de retour d’information. Mais il n’est pas facile de le faire correctement. Chaque employ\u00e9 souhaite recevoir un retour d’information, mais en m\u00eame temps, personne n’aime \u00eatre critiqu\u00e9.<\/mark> En appliquant les quatre G, il est plus facile de donner un retour d’information constructif.<\/p>\n<\/div>
Donc : suivre les m\u00eames lignes directrices que celles qui s’appliquent \u00e0 l’\u00e9quipe. Parce qu’un bon manager fait partie de l’\u00e9quipe, il n’est pas au-dessus d’elle !<\/h5><\/h5><\/div><\/div><\/div>
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