De hamvraag werd meteen gefileerd door Véronique Bockstal: leiderschap is contextueel. In andere woorden: stop met zoeken naar dat ene gouden stijlboek. Soms moet je de kapitein zijn die overlegt, soms de commandant die roept “Buiten. Nu.”

Ze maakt ook meteen duidelijk dat er twee factoren altijd meespelen: de situatie en je persoonlijkheid. Je kan jezelf wel proberen in een andere stijl te forceren, maar je blijft (hopelijk) altijd een beetje jezelf.

Een tweede thema: duidelijkheid. Véronique wijst op de neiging van veel (vaak vrouwelijke) leiders om in wollige vaagheid te blijven hangen. Bang om als te direct over te komen, of erger nog: om de mensen af te schrikken.

Maar volgens haar is dat net wat medewerkers nodig hebben.

Duidelijk zijn betekent niet dat je op tafel moet slaan. Het betekent gewoon dat je verwachtingen helder formuleert. Zeker in tijden van hybride werken en zelfsturende teams is dat belangrijker dan ooit.

Bart Buyst bracht dan weer een ander perspectief: echt leiderschap draait om loslaten. Het is pas echt knap als de machine blijft draaien zonder dat jij aan elk knopje moet zitten.

In plaats van te controleren, moet een leider dus vertrouwen geven. Geen micromanager, wel een systeemdenker die ruimte creëert voor autonomie en eigenaarschap. Da’s geen zweverige HR-taal, dat is gewoon slim organiseren!

We kunnen er niet omheen: het A-woord kwam ook op tafel. Authenticiteit. Bart waarschuwt dat het ook een valkuil kan zijn. Wie altijd ‘zichzelf’ is in elke situatie, riskeert eerder een karikatuur te worden dan een leider.

Lesley haalt er een scherpe metafoor van Katleen de Stobbeleir bij: leiderschap is als een ladekast vol versies van jezelf. Het komt erop aan te weten welke lade je moet opentrekken bij wie, wanneer en waarom.

En dan de klassieker in elk debat over leiderschap: worden leiders geboren, of gemaakt?

Er is talent nodig, ja. Maar context en feedback zijn cruciaal. Robin noemt mensen ‘patatjes’: geen twee zijn dezelfde, en toch proberen bedrijven ze in standaardvormen te persen. En dat werkt dus niet… Al eten we als Belg nog zo graag een frietje!

Volgende topic: zijn we niet te hard voor onze leiders? We roepen het allemaal luid van de daken: “Fail fast, fail often!” Maar o wee als een leider struikelt. Dan zijn we plots streng, scherp en ongeduldig.

Véronique en Bart beamen: hoge bomen vangen veel wind. Maar als je dan een hoge boom bent, moet je wel snappen dat je veel wind kan/zal krijgen. Maar bedrijven die fouten niet tolereren, creëren defensieve leiders. Weg innovatie, weg groei, enkel politieke spelletjes en burn-outs.

Tot slot kwam de groep tot de rol van de leider. Leiderschap vertrekt bij de leider, maar het draait niet om hem of haar. De leider schetst het speelveld, maar moet vooral bewust zijn van zijn impact op anderen.

Communicatie, transparantie en aligned execution zijn de sleutelwoorden. En middle management, volgens Robin, bestaat trouwens niet. Of zou toch niet mogen bestaan! Een organisatie is één geheel, geen verzameling van wij/zij.